如何当“后爸”——产品经理快速接手新产品

文章摘要：当产品经理接手一个已经成型的产品时，该怎么做，该注意什么？一名合格的产品经理应具备快速接手新产品的能力。所谓“新产品”，从0到1创造的是其一，因人员调动从新接手的产品为其二。从0到1的产品能力是每个产品经理的必修课，而接手已成型的产品，是实际工作中遇到的更多的场景。产品背景首先，要从整

当产品经理接手一个已经成型的产品时，该怎么做，该注意什么？

一名合格的产品经理应具备快速接手新产品的能力。所谓“新产品”，从0到1创造的是其一，因人员调动从新接手的产品为其二。

从0到1的产品能力是每个产品经理的必修课，而接手已成型的产品，是实际工作中遇到的更多的场景。

产品背景

首先，要从整体上认知接手的产品是做什么的，在什么情况下被发现需要有这样一个产品，它能解决用户的什么问题，在公司的整体框架中扮演怎样的角色，它的价值主要体现在哪些方面等等。了解产品在宏观层面的概念，有助于对产品整体情况的清晰把控。

对产品整体把控的准确程度直接决定未来能否在产品发展的决策上做出正确的判断。此外，原团队必然已做了整体把控相关的总结，最先了解这个维度的内容，并不会消费太多时间成本，耗时少作用大，了解产品背景是一个性价比极高的动作。

产品框架

已成型的产品一般存有两个维度的产品框架，一是现有框架，是原团队已落实到当前产品功能上的框架；二是规划框架，是产品创建时做整体规划时绘制的产品蓝图。接手的产品经理会根据产品蓝图来逐步完善产品功能。

了解现有框架可以帮助产品经理快速了解产品功能结构，熟悉功能归类，以及各模块间的配合和关系。

了解规划框架，是为未来升级改造产品做准备。产品需要新的产品经理接手管理，意味着产品有继续迭代升级的空间，产品经理就需要看规划框架、看产品蓝图来明确未来方向。

了解业务

产品经理容易因为接手成型产品时，已经不是产品的定义期而忽略真实的业务场景，更多关注用户对产品的使用，而不易发现产品可能存在的不合理之处。用户使用产品一段时间存在被产品驯化的可能，他们会渐渐将一些不合理的地方理解成一种新的规则，自然而然跟着产品设定的路径去执行，所以需要产品经理对业务的掌握。

产品经理最好能在正式接手工作前，事先深入产品用户的业务场景，了解当用户在没有产品提供支持的时候是如何完成相应的事项的。只有产品经理真正了解用户的真实诉求，才能对现有产品是否符合用户预期进行判断，才能及时发现现有产品留有的隐患并解决。

熟悉功能

当产品经理真正消化业务场景后，再带着业务视角去了解产品功能，给产品“找茬”，产品经理在自己对产品基本陌生的阶段，是最有可能、最容易找到产品设计不合理之处的。

产品经理面对自己的产品时，要学会以第三方视角去审视产品，找出设计不合理的地方，要敢于质疑自己。

最常用的方法就是直接把自己当成一个真实的用户去使用该产品，从注册到系统操作，有点及面感受产品的特点和能力，也是最快了解产品能力和发现产品问题的方法。除此之外，还可以通过查询原团队的需求文档来了解产品的相关功能，用以深入了解产品设计之初的理念和想法，有些问题能在需求文档中找到最初设计的原因。

产品经理还可以通过给产品写操作手册来进一步熟悉产品功能，一份尽可能详尽的现有功能操作指导，理想状态是让对产品完全陌生的路人也能依照指导从而对产品现有功能完成基本掌握，这即是深度扮演用户角色，也是对产品功能了解的更进一步。

梳理需求池

产品一般都有自己的专属需求池，即需求管理清单，对产品已实现的需求、用户提出的需求、后期规划的需求等进行分门别类的记录。

原团队有，可以与之对接，若没有，则需要产品经理自行梳理。根据规划框架和现有框架的内容对比，梳理出下一步要做的需求，在熟悉产品功能时记录下的问题，以及产品经理认为需要改进的地方，都可以演变成需求内容，从而汇总到该产品的需求池中。

产品升级&团队磨合

接手新产品后不可一直停留在运营阶段，作为产品经理，需要开始推动产品迈向新的台阶。

出于对风险控制和团队磨合的考虑，根据前面梳理出来的需求池，挑选相对简单的功能来做升级。

这次产品升级的目的，一是让之真正成为属于产品经理的产品，二是快速融入团队，更好的进行未来的合作。

企业人员变动产品交接是一件非常常见的事情，所以掌握快速接手新产品的机能也是产品经理的必修课。